13 Yaygın ERP Hatası ve Bunlardan Kaçınmanın Yolları

ERP sistemi implementasyonu, bir IT biriminin üstlenebileceği en pahalı , zaman alan ve karmaşık görevdir.Gecikmeler, hesapta olmayan masraflar her köşebaşına gizlenmiş olarak beklerler.  Maliyetli hatalardan korunmanız için CIO.com , IT yöneticilerine ,ERP tedarikçilerine ve teknoloji danışmanlarına ERP korku hikayesine dönüşmesinden kaçınmanın yollarını sordu,

Yüzlerce,binlerce dolardan milyon dolarlara varan maliyeti, yüzlerce adam gün gerektiren uygulama süreleri ile ERP sistemleri büyük para, kaynak ve zaman yatırımlarıdır. Başarılı bir ERP uygulaması şirketinizde iş akışlarının daha düzgün akmasına  ve masrafların azalmasına neden olur, ama kötü uygulanmış ERP, şirketlere düşük üretkenlik ,gecikme ve masraf getirir.

Erp uygulumanızın başarılı olduğundan emin olmanız için ,ya da potansiyel problemleri minimize etmeniz için CIO.com bir çok Erp uzmanı(IT yöneticileri,danışmanlar ve ERP tedarikçileri) ile görüştü ve onlara şirketlerin ERP ile ilgili yapmış olduğu en yaygın hataları , kaçınma yollarını ve nasıl çözüldüğünü sordu.  En yaygın 13 hatayı ve çözümlerini aşağıda bulabilirsiniz.

ERP Hatası #1 : Kötü Planlama , Sage Genel başkanı ve Orta Ölçekli Erp Marketi  Ürün Müdürü Erik Kaas,’ ERP projenizin başarıya ulaşmasını istiyorsanız planlama kesinlikle çok önemli, Erp ile bir anda kanatlanmak mümkün değildir.’ diyor.VAI şirketinde CIO ve Orta ölçekli şirkeltelere Erp yazılım ve çözüm sağlayıcısı Kevin Beasley, bu düşünceye katılıyor. ‘Çoğu şirket Erp yazılım değerlendirmesine başlarken yeterli ölçüde planlama yapmıyorlar.’ ‘Bu da yolun devamında karışıklığa neden oluor çünkü mevcut durumlarını ve iş verimini nasıl maximize edeceklerini anlamamış oluyorlar.’

Bu hatayı çözmek için, erp sistemlerini seçmeden önce şirketler tüm prosesleri ve politikaları ile ilgili bir iç denetçi ile çalışmalılar.Ayrıca , Beasley ilgili taraflardan oluşan karışık bir ERP Geliştirme takımı kurulmasını öneriyor.Eğer şirketinizi ERP sistemini yürütebilecek kadar yeterli görmüyorsanız, kendi sektörünüzde ERP implementasyon tecrübesi bulunan ERP Danışmanlarını işe almayı düşünebilirsiniz.

  ERP Hatası #2 : Deneyimsiz ERP Tedarikçileri , İş süreçlerini iyileştirme alanında çalışan bir firma olan Casemore&Co Başkanı ,Shawn Casemore, ‘Çoğu müşteriler, ERP tedarikçilerinin satış departmanı tarafından ‘satın alınmışlardır’, ancak implementasyon tamamlandığında sistem fonksiyonelliğinde kısıtlar, düşük kapasite ve iç çalışmalar üzerindeki etkileri karşısında şaşkınlık yaşarlar.’ diyor. Yazılım sağlayıcısından, sizinle aynı sektörden ,görüşebileceğiniz ve yazılım hakkında bilgi alabileceğiniz en az üç isim isteyiniz ve ardından o isimleri arayarak,programın özellikleri, fonksiyonelliği ve zorlukları üzerine fikir alınız. Eğer sağlayıcı size en az üç isim veremiyorsa ( ya da vermiyorsa) hemen oradan uzaklaşın, tabi bir kobay faresi olmak istemiyorsanız.

 ERP Hatası #3: Temel özelliklerin anlaşılmaması veya kullanılmaması. Bir iş danışmanlığı ve teknoloji çözümleri şirketi olan MorganFranklin firmasının genel müdürü, John Hoebler “Yıllık ERP anketimizde, katılımcıların sadece %46 sının kendi ERP sistemlerinde kullandıkları özellikleri tamamen bildikleri sonucuyla karşılaştık, milyonlarca şirketin (kendi ERP sistemlerine), yatırım yaptığını göz önünde bulundurursak bu şok edicidir. Özellikler bilinmezse şirketler, iş süreçlerini otomatikleştirmek, çalışmaları daha hızlı tamamlamak ve iş hedeflerini karşılamak için fırsatları kaçırırlar.” Ayrıca “Versiyon yükseltmeleri, geliştirmeler ve bakım  daha maliyetli ve daha az başarılıdır.” diyor

Bu sorunu çözmek için, Hoebler, hangi özelliklerin kullanıldığını ve en yararlı olanları belirlemek için tüm özellikleri içeren, kullanımı takip edilen  ve belirli aralıklarla gözden geçirilen ana bir liste oluşturmayı öneriyor. “Bu bilgi kataloğu(sonrasında) yeni çalışanları eğitmek, test scriptleri yazmak ve denetimi, uyumluluğu ve raporlama gerekliliklerini desteklemek için kullanılabilir.” diyor.

ERP Hatası #4:Gereken zamanın ve kaynakların küçümsenmesi. e2b teknologies’in pazarlama müdürü, James Mallory  “Tüm şirketler, yeni ERP sistemi implementasyonu için gereken zamanı ve kaynakları fena bir şekilde küçümsüyor.” görüşünü savunuyor. Gerekli süreyi nasıl hesaplayabilirsiniz? “ Gereken zaman yazılımın maliyetinin 100 e bölümüyle tahmin edilebilir.” Diye açıklıyor. “Örneğin, 20.000$ lık bir yazılımı, sertifikalı danışman kullanarak hayata geçirmek, yaklaşık olarak 200 adam-saat veya 5 hafta sürecektir. Eğer en az profesyonel yardımla, kendi kendinize uygulamayı planlıyorsanız,bu sayının iki katıdır.” Ayrıca, Mallory dedike kaynak olarak atanmış bir proje yöneticisinin önemini vurguluyor.

ERP Hatası #5: Takımda, başından beri doğru insanların olmaması. Beasley “Çoğu zaman, kuruluşlar ERP implementasyonlarının en başında doğru insaları bir araya getirmez.” diyor ve bu noktaya dikkat çekiyor ,“ERP uygulaması bir kurumun üstlenebileceği en büyük projelerden biridir ve dolayısıyla hatalar olabilir ve eğer karar verme sürecinin tüm adımlarında doğru taraflar yer almazsa, planlar yoldan çıkabilir.” Örneğin bir çok kuruluş, kurumdaki finanstan, süreç yürütmeden, imalattan, satın almadan, depodan ve ayrıca IT’den key kullanıcıları bir araya getirmektense, yönetici onayını almaya odaklanıyor.Bu durumda ne zaman yararlı olur?: ERP uygulamasına en başından aktif olarak bağlı, doğru kullanımı ve doğru sonuç alımı için yatırım yapan çalışanlar bulunduğunda.

ERP Hatası #6: Önceliklerin belirlenmemesi. Realization firmasının bir proje yönetim uzmanı olan başkan yardımcısı, Yoav Ziv “Bir ERP sistemi uygulanırken, yapılabilecek tek ve en önemli şey gecikmeleri azaltmak ve tamamlanma zamanını  hızlandırmak için çoklu görevleri azaltmaktır.” diyor. ”İnsanlar birden fazla görevde zorlandığı zaman çok yavaş çalışırlar ve sık sık vites değiştirirler.” görüşünü savunuyor. Bu nedenle, öncelik sistemi oluşturma , IT yöneticileri için öncelikli olmalıdır. “ Öncelik sistemi sadece hangi görevin ne zaman yapılacağını belirtmemeli, aynı zamanda öcelik sırasına göre hangi sorunların çözülmesi gerektiğini belirtmelidir”diyor. Ayrıca, “ ERP implementasyon yöneticisi sorun çözme prosesini titizlikle uygulamalıdır ve sinyalini aldığında sorunu bir an evvel çözmek için harekete geçmelidir.

ERP Hatası #7: Eğitim ve değişim yönetimine yatırım yapılmaması Kaas “Doğru eğitim eksikliği ERP projelerinin başarısız olmasının en yaygın sebeplerinden biridir ve çalışanların yeni sisteme ısınamamasına yol açabilir çünkü sistemi anlamamışlardır.” diyor. Oracle’ın JD Edwards ürününde ERP yazılım uzmanı olan GSI başkanı ve CEO'su Kevin Herrig “Emin olun sistem hayata geçmeden önce çalışanların yeni sisteme alışmak için bir şanslarının olması ERP başarınızda harikalar yaratacak” diye ekliyor.” Kullanıcılarla eğitim yapmaya ve sık iletişim kurmaya öncelik vermezseniz, sonunda Excel’in en pahalı versiyonuna sahip olursunuz.”

ERP Hatası #8 Doğru datanın önemini küçümseme: ERP sisteminiz içindeki data kadar iyidir.  Döküman yönetimi  ve iş akış çözümleri sağlayıcısı olan iDatix’in profesyonel hizmetler direktörü, Martin Levesque’a göre eğer ERP implementasyonunuzun başarılı olmasını istiyorsanız, uygun programlama şarttır ve hata ihtimalini en aza indirmek için prosedürel(yöntemsel) parametreler en başında doğru kurgulanmalıdır.

ERP Hatası #9 ERP sisteminin herşeyi karşıladığını düşünme: Bir websitesi geliştirme şirketi olan NetFoliage’in  yazılım mimarı olan Akan Iza “ERP sistemi ne kadar güçlü ve esnek olursa olsun tüm iş mantığını barındırmayacaktır.”. “ERP implementasyonları sırasında yapılan en yaygın hatalardan biri, uygulamanın iş sürecinin tümüne uygun olduğunu düşünmektir.” Bu maliyetli hatadan kaçınmak için şirketler değer zinciri optimizasyonu ve maliyet takibi adına ERP implemente etmelidirler. Harici herşey ikincil hedef olmalıdır.

ERP Hatası #10  Eski programı kullanımdan kaldırmama:Application Modernization & Optimization at Accenture’ın başkanı, John Picciotto “Eğer kurumlar implementasyon anında diğer uygulamaları devreden çıkarmak için çalışmıyorsa, sonuç tüm eski uygulamarıyla bekleyen bir ERP olur.” görüşünü savunuyor.”Amaç, iş akışını hızlandırmak, maliyet ve gereksiz harcamaları azaltmak için bir ERP sistemi sahibi olmak iken, sonuçta, bakım , destek, donanım , versiyon yükseltimi , ana program dışında arayüzleri için para ödediğiniz farklı bir yazılıma sahip olmanızdır.

ERP Hatası #11 Aktif bir yük testi ortamının olmaması: Herrig “Bir kaç test kullanıcısını dikkate alarak doğru sonuçlar elde edilemez. Değişikliklerin gerçek etkilerini görmek ve masraf oluşturan çalışılmayan zamandan kaçınmak için iş yükü doğru simule edilmeli.” diyor.

ERP Hatası #12 Üçüncü şahıs destek alternatiflerinin görmezden gelinmesi: Fortune 1000 işletmeleriyle çalışan IT harcama yönetimi danışmanı, NPI’ın CEO‘su Jon Winsett “Bakım fiyatları tüm zamanların en yüksek oranlarında olmasına rağmen bir çok şirket yüksek kaliteli satış desteğinde ısrarcı ve bu hizmeti aynı düzeydeki üçüncü şahıs destek sağlayıcısından da alabilirler.” diyor. “Şirketler destek aldıkları şirket ile çalışan karma hizmet sağlayıcıları ya da bu tip şirketlerden tamamen bağımsız çalışan hizmet sağlayıcı seçeneklerini  araştırmalıdır.Bir üçüncü şahıs destek alternatifi destek maliyetini %30 ila 50 oranında düşürebilir.”diyor.

ERP Hatası #13 Bir bakım stratejisinin olmaması: SAP America, Inc. ‘nın Kuzey ve Latin Amerika,Upgrade Ofisi başkan yardımcısı, Marco Valencia “Koruyucu bakım almayan müşteriler, ERP yatırımlarının tüm avantajlarından yararlanamaz ve paralarını koruyamazlar. Dahası bakım uygulanmayınca, iş sürecindeyken sistemleri hızlı bir şekilde eskiyecek(teknik açıdan).” diyor. “Potansiyel sorunları önlemede uygulanan değişikliklerle çekirdeği güncel tutmak önemlidir ve kurulum teknolojisindeki gelişmelerle, müşteriler artık destek paketlerini implemente ederken sınırlı bir aksama yaşar.

İş arkadaşlarınıza sorumluluk alabilmeleri için nasıl yardım edebilirsiniz ?

İyi çalışan bir ekibiniz var. Ancak aralarından birisi problem yaratıyor, üzerine aldığı işi zamanında bitirmiyor, sorulduğunda ekibin diğer üyelerini işaret ediyor ...

Dolayısı ile kimse onunla birlikte çalışmak istemiyor ... Bu tür birisi ile çalışmak zorunda olmak gerçektende sinir bozucudur. Zorunda değilseniz mesele yok ancak çözmeniz gereken bir sorun ise yapılabilecek bir şeyler  olduğunu söyleyebilirim.

İnsanların sorumluluk almamasının sebebi nedir ?

İnsanlar tembellikten başlayan başaramama korkusuna uzanan bir gerekçe listesine sahiptir. Sebep ne olursa olsun sorumluluk almayan kişiler işlerini yapamaz, içinde bulunduğu takımı zor durumda bırakır ve kariyerlerinde ilerleyemezler. Dolayısı ile bu konu insanın iş ve özel hayatında önemlidir.

Göstergeleri neler ...

- İşine ilgisiz olması

- Hatalar için başkalarını suçlama

- Söz verdiği tarihlere uymaması

- Zor işlerden uzak kalmaya çalışmak

- Düzenli olarak mızıldanmak, yönetici ve ekip arkadaşları hakkında söylenmek

- Kendi başına hareket etmek yerine kendisine "yap" denilmesini beklemek, "söylemediniz ki" bahanesini önceden hazırlamak

- Ekip arkadaşlarına güvenmemek

İzlenecek strateji

Ekip üyelerinden birisi sorumluluk almaktan kaçındığında bunun zamanla geçeceğini düşünmemelisiniz, onu ekipten ayırmak ise son seçeneğiniz olmalı, özellikle iş yapabilme kabiliyeti var ise.

Bunların yerine onları işlerini en iyi şekilde yapabilmeleri için donatmalı ve sorumluluk alabilecekleri ortamı yaratmalısınız.

Şimdi gelelim bunu nasıl yapabileceğinize ...

İlk adım konuşmaktır

İlk yapmanız gereken bu kişi ile konuşmak, belki sebebi hemen anlayacak ve durumu çözmüş olacaksınız.

Bu konuşmada kendisine davranışının değişmesi gerektiği mesajını (geri besleme) mutlaka aktarmalısınız. Geri besleme mesajınızı aktarırken kolay anlaşılan örnek ve ifadeler kullanmalısınız. Eğer karşınızda bulunan kişi ne söylendiğini anlamaz ise "kurban edildiğini" düşünecektir.

Şimdi bu aşamada öğrendiklerinizi bir sonraki adımlarınız için kullanabilirsiniz.

Yeterli kaynağın ayrıldığına emin olun

Problemli olarak belirlenen kişinin işini yapabiliyor olması için yeterli kaynağa sahip olup olmadığı en başta kontol edilmesi gereken bir noktadır. Eğitim, araçlar, tecrübeli kişilere erişim, sorularına cevap alabilme imkanı gibi ayrıntılar olduğunu anlamalısınız.

Eğer bir kişi yeterli kaynağa ulaşamıyor ise işini yapamayacaktır, sakın bunu zamanında dile getirebileceğini ve koşulların ne olması gerektiğini size söyleyebileceğini varsaymayın. Bu boşluğu bırakır iseniz bahaneyi kendiniz yaratmış olursunuz.

Görev tanımını, sorumlulukları ve amaçları anlatın

İnsanlar görev tanımlarını, kendisinden ne beklendiğini açıkça bilmelidir. Görev tanımında kişinin yapacağı işin ve sorumluluklarının ne olduğunun açık olup olmadığına bakmalısınız.

Bazende insanlar kendi yaptıkları iş ile şirketin hedefini ilişkilendiremezler. Dolayısı ile yaptıklarının değersiz olduğunu düşünürler. Sorunun bu olup olmadığını bu aşamada keşfetmelisiniz.

Konunun herkes için net olabilmesi için kişiler - sorumluklar tablosu hazırlamanız ve bunu paylaşmanız çok yararlı olacaktır.

Yeniden başlamasını sağlayın

İş hayatında boşluğa düşülebilir, şimdi ben ne yapacağım noktasında kararsız kalınabilir, yapılması gereken o kişinin koşullarını revize ederek yeniden başlayabilmesine olanak tanımaktır. Eğer kişi kendi değerleri ile şirketinin hedeflerini uzlaştırabilir ve yaptığı iş ile hem kariyer hem de şirket hedefini ilişkilendirebilir ise sorun çözülebilir.

Herkesi kendi yeteneklerine uygun biçimde görevlendirmelisiniz. Bunun için ise biraz beklemeniz gerekebilir, hatalı bir karar verdiğinizi düşünüyor iseniz geriye dönebilme cesaretini göstermelisiniz. Ortam koşullarını belirlemek için ise Herzberg'in motivasyon ve hijyen faktörleri hakkında olan çalışmasından faydalanabilirsiniz.

İş arkadaşlarınıza kontrolu ele alabilmeleri için yardımcı olun

Bazen insanlar kendi hayatlarının kontrolunu kaybettiklerini ve bir akıntının içinde savrulduklarını hisseder. Artık onlar için ne yaptıkları ve nasıl yaptıkları önemini yitirir, "nasıl olsa bir şeye yaramayacak" fikri yerleşir.

Düşünürseniz bu fikir herhangi bir ast - üst ilişkisinin bozulması veya kişinin kendi hedefine "bu koşullarda" ulaşamayacağına inanmaya başlaması ile hızla ortaya çıkabilir. Sonucunda yapmakta olduğu işin kalitesi bozulur, nasıl olsa fark etmemektedir !

Böyle bir durumu anlamak zor değildir. Örneğin "biz de olmaz", "ben nasıl yaparım" gibi ifadeler veya "her şeye karşı çıkma" ve "negatif" tutum bu durumun birer göstergesidir. Sanki olaylar kendi kendilerine oluyor ve biz akışı etkileyemeyiz görüşüne karşı savunma yapabilmek için insanlara kısa dönemde başarabilecekleri işler vermek, pozitif düşünmelerini sağlamak için eğitim veya bire bir destek gerekir. Negatif tutumlarını sürdüren kişileri geçici veya kalıcı ortamdan uzaklaştırmak, tartışmalara almamak da birer çözümdür.

Projelerinizi küçük parçalara bölüp sorumluluğu buna göre dağıtmanız ve insanların başarı duygusunu yaşamalarını sağlamanız büyük oranda bu problemi çözecektir. Diğer yandan sorumluluk almaktan kaçınıp sonra da suçlama yolunu seçenleri ya durdurmalı ve sorunun çözümü için çalışmalarını sağlamalı ya da oradan uzaklaştırmalısınız.

Siz her detayı yönetmeye çalışan birisi olabilir misiniz ?

Peki siz nasıl bir yöneticisiniz ? Eğer işleri delege etmeyip her adımına karışmak isteyen, insanların verecekleri her kararın size danışılmasını isteyen, her detay için "niçin bunu böyle yaptın" diye soran, verdiğiniz işi ilk hatada geri alıp başkasına veren birisi iseniz sizinle çalışanlar sorumluluk almak için istekli olmayacaklardır.

Sizin öğrenmeniz gereken ise işlerinizi nasıl delege edeceğiniz. Bunun için sitede bulunan yazılarım size yardımcı olabilir.

Bol bol takdir edin

İşini iyi yapmış olanı, sorumluluk almaktan korkmayan ve yerine getirenleri zaman geçirmeden takdir edin, bunun için ayın sonunu veya yılın sonunu beklemeyin, o anda yapın.

Şimdi kendinizin ne yaptığını bir düşünün, bunları yapıyor musunuz ?

http://www.cengizpak.com.tr/is-arkadaslariniza-sorumluluk-alabilmeleri-icin-nasil-yardim-edebilirsiniz/

Güvenebileceğiniz Deneyim , Tradesoft Uzmanlığı

Dynamics NAV Tecrübemiz

---

Dynamics NAV / Navision Tecrübesi
Dynamics NAV (Navision) Tecrübesi	Toplamda 94 yıldan fazla
ERP Tecrübesi	Toplamda 130 yıldan fazla
Dynamics NAV (Navision) implementasyonları	50’den fazla
Dynamics NAV (Navision) Upgrade – Versiyon Yükseltme	20’den fazla
Web / eCommerce Entegrasyonları	20+
Barkod/RFID	10+
Kredi Kartı İşlemleri Entegrasyonları	Türkiye’de en yaygın 6 banka ile
POS Çözümleri Entegrasyonları	500+ satış noktası
EDI (Electronic Data Interchange)	30+
Diğer Entegrasyonlar	10+

Dynamics NAV / Navision Sertifikasyonları
Financial Management
Manufacturing
Warehouse Management
Advanced Distribution (Trade)
Trade & Inventory
CRM / Relationship Management
Service Management
C/SIDE Introduction
C/SIDE Solution Development
Installation & Configuration
SQL Server
Sure Step – Implementation
Project Management

Dynamics NAV Uygulamaları
Finans
Muhasebe
Hesap Tabloları
Bütçe
Tahmin
Konsolidasyon
Çoklu Şirket
Çoklu Döviz
Satış Sipariş İşlemleri
TR Bordro
Alım Siparişi İşlemleri
Üretim
Dağıtım
Ambar Yönetimi
Sevkiyat İşlemleri
Teslim Alma İşlemleri
Barkod
Maliyet
Profesyonel Servisler
Çalışma ve Harcama Girişleri
Proje
Proje Maliyeti
Dashboard , KPI
Sorumluluk Merkezleri

Dynamics NAV Versiyon Geçişleri / Versiyonlar 20+ Microsoft Dynamics NAV versiyon geçişi gerçekleştirdik. Aşağıdaki versiyonlarda tecrübelere sahibiz ;
Dynamics NAV Versiyonları :
Navision Financials 2.60
Navision Attain 3.10A, 3.70B
Microsoft Business Solutions Navision 4.0, 4.0 SP1, 4.0 SP2, 4.0 SP3
Microsoft Dynamics NAV 5.0, 5.01,5.02
Microsoft Dynamics NAV 2009, 2009 SP1, 2009 R2

Dynamics NAV Entegrasyonları
Logo Tiger (Türkiye’deki en yaygın yerel ERP sağlayıcısı)
Çoks ayıda Web Sitesi , e-ticaret portalı
Microsoft CRM
Dijital Arşivleme Sistemleri
Tedarikçi Sistemleri (Adidas,Reebok,Nike)
DBS (Doğrudan Borçlandırma Sistemi)
Kredit Kartı İşlemleri (yaygın bankalar ile)
Yemek Çekleri (sodexo , ticket, vb.)
Ödeme sistemleri (yaygın bankalar ile)
Yasal Bildirimler (beyannameler)

Dynamics NAV Teknolojileri
SQL Server ve Hardware Server Setup, Architecture, Optimization
Microsoft Dynamics NAV on Virtual Machines (VM Ware ve Virtual Server)
Remote Access ve Support
Terminal Server, Citrix
SharePoint Entegrasyonu
Microsoft Dynamics NAV ile XML entegrasyonu
SaaS / Private Cloud / Hosted Microsoft Dynamics NAV Uygulamaları
Web Servisleri
SOAP
.NET
C++

Dynamics NAV üzerinde yapılan geliştirme örnekleri ;
Hesap Tabloları
Boyutlara Göre Analizler
Özel Raporlar
Dashboard , Grafik , KPI
Veri Aktarımı
Çoklı NAS Kullanımı
Web Servis Kullanımları
Otomatik Fatura Aktarımları
Excel Şablonlarından Veri Girişleri
Atık/Fire Yönetimi
Reporting Services (SSRS)
Ekstre ve Faturaların e-mail olarak Gödnerimi
Nakit Akış
Konsolide Raporlar
Nakit Çekim Yönetimi
Fiziksel Envanter
Stok Sayımları
İhtiyaç Planlama
Tedarik Planlama
Makine Merkezi Optimizasyonu
Ambar İşlemleri
Özel Sabit Kıymetlerin Yönetimi
Teminatlar
Temlikler
KDV Yönetimi
KDV İstisnaları
KDV İadeleri
Kur Farkları
Doküman Yönetimi
Banka Mutabakatları
Grup İçin Şirketlerarası İşlemler
Çalışma Zamanı ve Masraf Yönetimi
Kira Yönetimi
Royalty Gelirleri ve Raporlaması

Tradesoft aşağıdaki programlardan Dynamics NAV geçişi gerçekleştirdi
Programlar :
Logo Unity
Logo Tiger
Logo Go
Logo Gold
Netsis
Mikro
Uyumsoft
Orka
EuroPro
Link
Set

Yeni Türk Ticaret Kanunu'nun Mevcut Vergi ve Muhasebe Uygulamaları Üzerindeki Etkileri

Selda Pakbeden - (Deloitte Türkiye Vergi Hizmetleri Müdürü, SMMM) - 21/11/2011

Dünyada ve Türkiyedeki ticari hayatta meydana gelen gelişimlere olan ihtiyaçları karşılamak amacı ile uzun yıllardan bu yana yürürlükte olan 6762 sayılı Türk Ticaret Kanunu(TTK)’nda yeni düzenlemelerin yapılması bir zorunluluk haline gelmişti. Finansal tablolara uluslararası pazarlarda geçerlilik kazandırmak amacı ile yıllardır süren çalışmalar sonucunda 14.02.2011 tarihinde 6102 Sayılı Türk Ticaret Kanunu Resmi Gazetede yayımlanmıştır.

Bu makalenin konusunu, yeni Türk Ticaret Kanunu kapsamında çıkartılacak finansal tablolar ile Vergi Usul Kanunu’na (VUK) göre çıkartılan finansal tablolar arasında oluşacak farkların Kurumlar Vergisine Esas Kara, hesap planına, öz kaynak kalemlerine ve kayıt düzenine olan etkileri oluşturmaktadır.

TTK’nun 64-88. Maddelerinde muhasebe uygulamaları ve finansal raporlamaya ilişkin hükümler açıklanmış olup, yeni Türk Ticaret Kanununa göre, 01.01.2013 tarihinden itibaren şirketlerin finansal tablolarının Türkiye Muhasebe Standartları Kurulu (TMSK) tarafından yayımlanan Türkiye Muhasebe Standartlarına (TMS) göre düzenlenmesi gerekmektedir. Türkiye Muhasebe Standartlarına göre düzenlenecek finansal tablolar 01.01.2013 tarihinden itibaren geçerli olacağı için, öncelikle bu tarihteki açılış bilançosunun, kanunun gerektirdiği şekilde düzeltilmesi gerekmektedir.

Halen kıymetler üzerinde VUK değerleme hükümlerine göre çıkartılan finansal tabloların 01.01.2013 tarihi itibariyle TTK 78-81. Maddelerindeki değerleme hükümlerine göre ve VUK’na göre ayrılabilir karşılıkların TTK’nun 75. Maddesinde belirtilen hükümlere göre düzenlenecek olması dolayısı ile, TMS’ye göre çıkartılan finansal tablolar vergi uygulamalarında farklılıkları da beraberinde getirecektir. Bu konudaki nihai esaslar Maliye Bakanlığı tarafından yapılacak düzenlemeler doğrultusunda şekillenecek olmakla birlikte, şu anda devam eden VUK değerleme hükümleri ile bu değerleme işlemlerinin TMS’ye göre uygulamasına ilişkin önem arz ettiğini düşündüğümüz farklılıklar aşağıdaki tabloda verilen örneklerle açıklanmıştır:

	Tek Düzen Hesap Planı Uygulaması (VUK)	Türkiye Muhasebe Standartları Uygulaması (*)
Stoklar	Emtia maliyet bedeli ile değerlenir. Stoklar satın alma ve üretim maliyetleri ile değerlenir. Değeri düşen emtia emsal bedeli ile değerlenir ve emsal bedel tespit edilirken takdir komisyonuna başvurulur. Takdir komisyonu kararına göre tespit edilen değere göre fark gider yazılır. Satın alınan malın satın alma maliyetine, nakliye, gümrük, alış komisyonu, taşıma sigortaları gibi giderler eklenir. İndirilemez nitelikteki KDV’ler unsuru olarak dikkate alınır. Direkt faiz ve kur farkları, mal aktife girinceye kadar ödenmiş ise maliyete ilave edilir. Mal aktife girdikten sonra yapılan ödemelerin maliyete ve giderlere intikali ihtiyaridir.(VUK 238) Stok değerlemesinde fiili maliyet esastır. Ancak FIFO ve Ağırlıklı Ortalama Maliyet yöntemleri de kullanılır.	Stoklar maliyet ve net gerçekleşebilir değerin düşük olanı ile değerlenir. (UMS-2) Düşük değer, maliyet bedeli ile net gerçekleşebilir değerin daha düşük olanıdır. Stokların maliyeti, tüm satın alma maliyetlerini, dönüştürme maliyetlerini ve stokların mevcut durumuna ve konumuna getirilmesi için katlanılan diğer maliyetleri içerir. Şirketin malları içinde kullanılamayan ve pazarda satılamayacak değeri düşen mal varsa bunun için stok değer düşüklüğü karşılığı ayrılır. (620,621/158) Finansman giderleri (faiz, komisyon ve kur farkları) maliyete yansıtılmaz. Ancak, istisnai durumlarda maliyete eklenmesi de mümkündür. (Örn: Yıllara Sari İnşaat İşlerinde proje ile direkt bağlantısı kurulabilen finansman giderleri). Mal vadeli alındığında, normal fiyat ile vadeli fiyat arasındaki fark finansman gideri sayılır. İskontolar, indirimler veya benzeri kalemler satınalma maliyetinden düşülür. Stokların değerlemesinde FIFO ve ortalama maliyet yöntemleri temel alınmaktadır.
Alacaklar	Alacaklar kayıtlı değeri ile değerlenir. Reeskont isteğe bağlı ve senetli alacaklar içindir. İç iskonto yöntemi uygulanır.	Tüm alacaklar reeskonta tabidir. (657/122) (UMS-39)Reeskont işlemi iç verim oranı metoduna göre yapılır. (UMS-39)Bu esasa göre bulunan tutar, VUK’na göre yapılan işleme göre bulunan değer dikkate alınarak düzeltilir.
Şüpheli Ticari Alacaklar	Şüpheli alacak karşılığı ayırmak için alacağın dava ve icra safhasında olması gerekir.	Tahsil edilemeyeceği düşünülen her türlü alacak için karşılık ayrılır. Geçmiş dönemlerde ayrılan karşılıkların her bilanço tarihinde tahminlerde ortaya çıkması muhtemel değişiklikler için gözden geçirilerek düzeltilmesi gerekir. (UMS-37)
Maddi Duran Varlıklar	Maliyet bedeli ile değerlenir. Amortisman için normal, hızlandırılmış ve fevkalade yöntemleri vardır. Faydalı ömür tebliğlerle belirlenmiştir. Kıst uygulaması sadece binek otomobiller için geçerli olup, diğer sabit kıymetler için uygulanmaz.	Maddi duran varlık ile ilgilendirilebilen her türlü maliyet (satın alma bedeli, nakliye, indirilemez nitelikli vergiler) aktifleştirilir. Maddi duran varlığın alımı sırasında belirli olan ve ileriye dönük olan yükümlülükler, masraflar, varlığın maliyetine eklenir. Faydalı ömür işletme tarafından belirlenir ve amortisman buna göre ayrılır. Maddi duran varlığın alım tarihi dikkate alınarak kıst amortisman uygulaması yapılır.
Satışlar ve Diğer Gelirler	Faturanın düzenlenmesi, malın teslim edilmesi ve hizmet ifasının tamamlanması ile hasılat gerçekleşmiş olur.	Malların satışından doğan hasılatın muhasebeleşmesi için, satışı yapan işletmenin malların mülkiyeti konusunda önemli risklerin ve getirilerin alıcıya devretmesi, yönetim etkinliğini sürdürmemesi, hasılat tutarının güvenilir şekilde ölçülebilmesi, ekonomik faydalarının muhtemel olması, yüklendiği maliyetlerin güvenilir biçimde ölçülebilmesi gerekir. Hizmetlerin sunumu ile ilgili bir işlemden doğan hasılat, sonuç güvenilir bir biçimde tahmin edilebildiğinde, işlemin bilanço tarihindeki tamamlanma derecesine göre muhasebeleştirilir.
Kıdem Tazmiantı	Kıdem tazminatı ancak işçinin iş akdinin sona ermesi halinde ödenir ve gider yazılır. Stoklar ve üretimle ilişkilendirilmez.	Kıdem tazminatları ve kullanılmayan izinler için karşılık ayrılır ve gider yazılır. Bazı istisnai durumlar için karşılık tutarının aktifleştrilmesi de söz konusu olabilir. Kıdem tazminatı karşılıkları belirlenen iskonto oranı ile hesaplanır. İskonto oranı faydaya iliskin yukumluluklerin tahmini odeme zamanlarını yansıtır. Bir işletme, bir calısanın veya bir grup calısanın isine normal emeklilik tarihlerinden once son verilmesi veya gonullu olarak isten ayrılmayı tesvik etmek amacıyla yapmıs olduğu teklifte, isten cıkarma tazminatı borç ve gider olarak muhasebeleştrilir

(*) Türkiye Muhasebe Standartlar Kurulu tarafından belirlenen standartlar, Türk Ticaret Kanunu 88. Maddesi gereği uygulamada birliği sağlamak ve finansal tablolara milletlerarası pazarlarda geçerlilik kazandırmak amacıyla, Uluslararası Finansal Raporlama Standartlarına tam uyumlu olacak şekilde, yalnız Türkiye Muhasebe Standartları Kurulu tarafından belirlenir ve yayımlanır.

Yukarıdaki tabloda verilen örneklerden görüleceği üzere TMS’ye göre düzenlenen finansal tabloların VUK’un değerleme hükümlerine göre düzeltilmesinin sağlanması ve vergi matrahına esas kara ulaşılması gerekmektedir.

Kurumlar Vergisi matrahına esas kar tutarında oluşan hesaplama farklılıklarının dışında, yeni yapılan düzenlemelere göre mevcut hesap planında, öz kaynak kalemlerinde, dağıtılabilir kar tutarında ve kayıt düzeninde de değişiklikler söz konusu olacaktır. Buna göre;

Hesap planının değişmesi; Türkiye Muhasebe Standartları Kurulu tarafından yapılacak düzenlemeler ile oluşturulacak yeni hesap planında çok büyük değişikliklerin yapılması beklenmemekle birlikte, yeni standartlara uygun bazı düzenlemelerin yapılması kaçınılmazdır.

Öz kaynakların Değişmesi; Yeni Türk Ticaret Kanunu gereği uygulanacak muhasebe standartlarına göre yapılacak kayıtlar, mevcut VUK uygulamalarına göre farklılık göstereceğinden, iki finansal tablonun dönem sonu kar ya da zarar tutarı da farklı olacaktır. Bu durumda, iki tablo öz kaynak tutarlarında da değişiklik olacak ve bu değişimin etkileri şu şekilde olabilecektir;

VUK’ a nazaran TMS’ ye göre oluşacak dönem zararının fazla olması, öz kaynakların daha az olmasına neden olacak ve şirketin sermaye yeterliliği konusunda negatif bir etki yaratacaktır. Bu negatif etki sonucunda Yeni TTK’ nın 376. Maddesinin 2. Paragrafında belirtilen “Son yıllık bilançoya göre, sermaye ile kanuni yedek akçeler toplamının üçte ikisinin zarar sebebiyle karşılıksız kaldığı anlaşıldığı takdirde, derhâl toplantıya çağrılan genel kurul, sermayenin üçte biri ile yetinme veya sermayenin tamamlanmasına karar vermediği takdirde şirket kendiliğinden sona erer” hükmünü doğurma ihtimali ortaya çıkacaktır. TMS’ ye göre zararın fazla çıkması ve bu zararın kanun maddesinde belirtilen sermaye ile kanuni yedek akçeler toplamının üçte ikisini karşılıksız bırakması halinde, şirket açısından gerekli kararların alınması zorunlu olacaktır.

Öte yandan, yukarıda belirttiğimiz durumun tam tersi söz konusu olduğunda, VUK’ a göre düzenlenen tablolarda sermayenin yeterliliği için gerekli şartlar sağlanamasa da TMS’ ye göre düzenlenen tablolarda TTK 376. Maddesindeki üçte ikilik şartın sağlanabilmesi de mümkün olabilecektir. Bu durumda şirketin ilgili kanun maddesi gereği yapması gereken bir yükümlülüğü de bulunmayacaktır.

Öz kaynaklara ilişkin yukarıda belirttiğimiz hususların yanı sıra, sermayenin yeterliliğine yönelik olarak yapılacak belirlemelerde, mevcut yürürlükteki TTK ile 6102 sayılı yeni TTK hükümleri arasında farklılık olduğu görülmektedir. Mevcut yürürlükteki TTK’ nın şirketin mali durumunun bozulması hali ile ilgili olarak hükme aldığı 324. Maddesinde, “Son yıllık bilançodan esas sermayenin yarısının karşılıksız kaldığı anlaşılırsa, idare meclisi derhal toplanarak durumu umumi heyete bildirir.” hükmü yer alırken, yeni TTK’ da bu durum Sermayenin Kaybı, Borca Batık Olma Durumu başlığı altındaki 376. Maddesinde “Son yıllık bilançodan, sermaye ile kanuni yedek akçeler toplamının yarısının zarar sebebiyle karşılıksız kaldığı anlaşılırsa, yönetim kurulu, genel kurulu hemen toplantıya çağırır ve bu genel kurula uygun gördüğü iyileştirici önlemleri sunar.” şekli ile hüküm altına alınmıştır. Mevcut kanun ve yeni kanun hükümlerini karşılaştırdığımızda, yürürlükteki TTK’ da esas sermaye dikkate alınırken, yeni TTK’ da sermaye ile kanuni yedek akçeler toplamı dikkate alınacaktır.

Dağıtılabilir kar tutarının değişmesi; Kar dağıtımına ilişkin yapılan hesaplamalar ile ilgili olarak, Net dönem karının, TTK hükümlerine göre çıkarılan finansal tablolardaki karın dikkate alınması suretiyle hesaplanması durumunda, vergi sonrası net kar tutarı üzerinden hesaplanacak yasal yedekler, temettü tutarları, VUK hükümlerine göre ve Muhasebe Uygulamaları Genel Tebliğine göre düzenlenen finansal tablolarda hesaplanan tutarlara göre farklılık gösterecek, ayrıca bu hesaplamalar sonucunda dağıtılabilir kar tutarının da değişmesine neden olacaktır.

Kayıt Düzeni ve Hesap Planında Olabilecek Farklılıklar; Vergi matrahını etkilemeyecek olmasına karşın, tekdüzen hesap planı çerçevesinde, muhasebe uygulamaları açısından devam eden işlemlerde, TMS çerçevesinde sınıflandırmalarda değişiklikler gündeme gelecektir. Bu durum, kayıt düzeninde farklılaşmaya gidilmesini beraberinde getirecektir. Halen devam eden uygulamalarda, kayıt düzeni açısından oluşacak farklılıklara ilişkin örnek olarak;

Tekdüzen hesap planına göre mevduat faizi için 181 Gelir Tahakkukları hesabında faiz tahakkuku yapılıp 642 hesaba gelir yazılırken UFRS de faiz tutarı anaparanın üzerine ilave edilir.

Tek düzen hesap planında, alınan çeklerin vadesi gelip tahsil edilmeyenleri 101 Alınan Çekler hesabında, vadesi gelmeyenler 121 Senetler hesabında izlenmesi gerekir iken, tüm çeklerin 101 Alınan Çekler hesabında izlendiğinin örnekleri görülmektedir. UFRS de ise, vadesi gelen ve gelmeyen çekler ayrıştırılıp vadesi gelmemiş olan çeklerin 121 Senetler hesabına aktarılması zorunludur.

Şüpheli Ticari Alacaklara ilişkin olarak ayrılan karşılıklar tekdüzen hesap planına göre 654 Karşılık hesabına kaydedilirken UFRS uygulamalarına göre ayrılan karşılığın 770 Genel Yönetim Giderleri hesabında giderleştrilmesi gerekmektedir.

Tek Düzen Hesap planına göre ilişkili kişi ve kurumlardan olan alacaklar 120 Alıcılar, 127 Diğer Ticari Alacaklar, 136 Diğer Çeşitli Alacaklar gibi ayrı hesap kodları altında sınıflandırılabilirken , UFRS’ye göre alacak hesaplarının altında ilişkili kişi ve kurumlardan olan alacaklar belirlenerek, UFRS’ye göre sınıflandırılan İlişkili Şirketlerden Alacaklar hesabına virmanlanmalıdır.

TDHP göre satış bedelinin içinde bulunan vade farkları hasılat sayılırken UFRS’ye göre vadeli satış tutarı iskonto edilerek bulunan fark faiz geliri olarak yazılır. VUK’a göre satışlar hesabına yazıldıysa düzeltilir.

Sonuç olarak; 6102 sayılı Türk Ticaret Kanunu, yürürlüğe gireceği 01.07.2012 tarihinden itibaren ticari hayatta ve 01.01.2013 tarihinden itibaren muhasebe uygulamalarında pek çok yeni düzenlemeyi beraberinde getirecektir. Muhasebe uygulamaları açısından, Türkiye Muhasebe Standartları Kurulu’nun belirlediği TMS kurallarına göre finansal tabloların oluşturulması, aynı zamanda VUK ve TMS arasında paralel hükümlerin oluşturulmaması durumunda, TMS’ye göre çıkartılan finansal tablolarda belirtilen karın Kurumlar Vergisi Matrahına esas kar olarak dikkate alınması mümkün olmayacaktır. Bu nedenle, TMS’ye göre çıkartılan finansal tabloların VUK değerleme hükümlerine göre düzeltilmesi sağlanarak, vergiye esas karın hesaplanması gerekecektir. TTK uyumu ilgili olarak vergi kanunları konusunda Maliye Bakanlığı tarafından yapılması beklenen değişikliklere ilişkin henüz bir düzenleme olmamakla birlikte yapılması beklenen değişiklikler sonucunda, TTK ve vergi kanunları arasında oluşacak farklılıklar bu kapsamda daha net değerlendirilebilecektir. Kurumlar Vergisi matrahına esas kara ulaşmada oluşacak farklılıkların yanısıra, özkaynak kalemlerinde, dağıtılabilir kar tutarında, kayıt düzeninde ve mevcut hesap planında da farklılıklar ortaya çıkacağı muhakkaktır.

Yararlanılan kaynaklar

1- 6102 Sayılı Türk Ticaret Kanunu

2- Dağhan Alpman, Uluslararası Finansal Raporlama Standartları’na Genel Bir Bakış (www.denetimnet.net)

ERP projelerinde en çok yapılan 8 hata

1. Mevcut sistemi tamamen hatalı veya yararsız varsaymak
ERP projeleri zaman zaman büyük gürültüler çıkartır; projenin sağlayacağı faydalara dikkat çekebilmek için “mevcut sistem” ağır bir şekilde suçlanabilir. Bu yaklaşım sıfırdan başlayan bir re-engineering çalışmasına dönüşebilir. Unutulmaması gereken ise, başlamak üzere olunan projenin maliyetini mevcut sistemin ödeyeceğidir, bunu ödeyebiliyor ise tamamen kötü olamaz.
Bu nedenle mevcut sistemin “iyi ve başarılı” tarafları geliştirilerek korunmalı sadece “israf yaratan kısımları” elimine edilmelidir; bunun için “mevcut sistem” iyi anlaşılmalıdır.
Mevcut sistemin deşifre edilmesi için farklı teknikler izlenebilir, örneğin :
- Her süreci detaylı gösteren iş akış diagramları hazırlamak
- StoryBoard tekniği
- Sürecin içinde yürüme tekniği
Mevcut sistemi tamamen hatalı varsaymak çalışanların üzerinde psikolojik olarak negatif etki yapar, hiç kimse yaptığının yararsız olduğunu öğrenmekten keyif duymaz. Yapmanız gereken çalışanları eğiterek “daha iyi çalışan bir başka sistemi” onlarla birlikte yaratmaktır.
2. ERP’nin karmaşık işler için yaratıldığını düşünüp sistemi basitleştirmemek
ERP yazılımlarının klasik yazılımlardan çok daha fonksiyonel olduğu gerçektir, ancak bu fonsiyonların hepsini kullanmak zorunda olduğunuz anlamına gelmez. Basitleştirme adımı projenin başarısı için çok önemli bir aşamadır. Ancak “basitleştirme” genellikle küçümsenir, çünkü geleneksel olarak “karmaşık ve komplike sistemler” daha üstün olarak kabul edilir.
Bu yaklaşım insan faktörünü ve gerçek hayatın gerçek ihtiyaçlarını genellikle göz ardı eder. Mühendislik açısından mükemmel görünen her sistem gerçek hayatta da mükemmel olarak çalışacak varsayımı hatalıdır. Sistem insanların kolay anlayabileceği, doğal ve mantıklı adımlardan oluşmalıdır. Basitleştirme aynı zamanda israfın azaltılması sonucunu da yaratacağı için firmaya kaynak sağlayan bir çalışmadır. Basitleştirme eylemine “Yalın Üretim Prensiplerini” ERP projeniz içinde kullanarak başlayabilirsiniz.
3. Nasıl bir işe başlandığının yeterince farkında olmamak
* Bir ERP projesine başladığınızda “iş sisteminiz” çok ciddi, belki de son kez büyük bir değişim içine girecektir; gelecekteki değişimler bu platform üzerindeki iyileştirmeler olacaktır. ERP ile kuracağınız platform ise büyük ihtimalle sabit kalacaktır.
* Bir ERP çözümüne yatırım yaptığınızda o ürünün geleceği ile hem sınırlanır hem de yeni yetenekler kazanırsınız. Bu nedenle ürünün bugünkü maliyet ve fonksiyonlarının yanında arkasındaki grubun tecrübesi, vizyonu ve ürün için hedefledikleri gelecek çok önemlidir.
* ERP uygulama projeleri firmanızda çalışan hemen hemen herkesi etkiler, iş yapma biçimini değiştirir. Bu nedenle firmanızdaki her nokta dikkatle incelenmelidir.
* ERP projeleri birer bilgisayar projesi değildir ve sahibi üst yönetimdir.
* ERP projeleri bazı çalışanlarınızın “boş vakitlerinde” yürütebilecekleri bir iş değildir, söz konusu olan iş süreçlerinizin değişmesidir. En tecrübeli çalışanlarınızın bilgi ve katılımına ihtiyacınız vardır.
4. Doğru kaynakları projeye aktaramamak
* Bir çok ERP projesi “doğru insanların” atanmaması sonucu başarısız olur. Çalışmada aktif yer alan kişiler firmanın uygulamaları konusunda tecrübeli olmalı ancak aynı zamanda da yaratıcı, çözüm bulucu, gerektiğinde ise statükoya direnebilmelidir.
* Proje takımının saygınlığı diğer çalışanlar tarafından kabul edilmiş olmalıdır; aksi takdirde bu grubun aldığı kararlar uygulanamaz.
* Proje takımı, yönetim kurulu tarafından hem gereken yetkiler ile donatılmalı hem de onların güvenini kazanmış olmalıdır. Bu sayede daha hızlı hareket edebilirler.
* ERP projesi firmanızın iş süreçlerini geliştirmek için çok iyi bir fırsattır, belki de böyle bir şansı yıllar boyunca bir daha bulamayacaksınız. Bu nedenle proje takımınızın üyeleri firmanızın en parlak çalışanları arasından seçilmelidir. Eğer seçtiğiniz insanların projeye ayırdıkları zaman firmanızın bazı faaliyetlerini aksatmıyor ise muhtemelen hatalı insanlar seçilmiştir.
5. Değişimi etkin yönetmemek
* Çoğu kez bir ERP projesinin çalışanlar, organizasyon biçimi, iş yapma anlayışı gibi alanlardaki etkisi ciddiye alınmaz. Herşeyin eskisi gibi, sadece “biraz değişerek” devam edeceği düşünülür.
* Değişimin etkin yönetimi, çalışanlarınızın yeni koşullara hazır, istekli ve yeterli olmasını temin etmek için gereklidir. Çünkü belirli bir direnç yaşanacaktır.
* İzlenebilecek yollardan biri proje takımında yer alan kişilerin 2 yönlü çalışmasıdır. Bu sayede hem proje takımının fikirleri diğer çalışanlar hem de çalışanların tepkileri proje takımına aktarılmış olur.
* Danışmanlarınızın rolünün yanında proje takımının ve liderinin firmanız içinde algılanış biçimidir. Ne kadar saygın ve sağlıklı ilişkileri var ise başarıya o kadar yakın olacaksınız.
* Sistemin içinde yer alanların sadece programların kullanım eğitimlerini almış olmaları çoğu kez yeterli değildir. Eğitimler daha geniş bir perspektif taşımalıdır, çalışanlarınız neyi niçin yapacaklarını veya yapmayacaklarını iyi anlamış olmalıdır.
* ERP projeleri başlarken az bir kısım sonuna kadar savunur, buna karşılık ise az bir kısım ise kesinlikle karşı çıkabilir. Asıl önemlisi sessiz çoğunluktur. Sessiz çoğunluk insan kaynaklarınızın nerede ise % 90’ı olabilir.
6. Elde edilecek faydayı yönetmemek
* Bir çok ERP projesi son derece detaylı tanım ile başlar, ancak yatırım kararı verildikten sonra nedense bunlar unutulur. Proje başladığında zamanlama ve harcamalar için bir çok rapor hazırlanır fakat ulaşılan veya ulaşılamayan ”fayda” pek göz önüne gelmez.
* İş süreçleri proje süresince sorgulanmalı, “fayda” üretimine yoğunlaşılmalıdır. Bunun yanında elbetteki ortaya çıkan harcama ve zaman kısıtları da dikkate alınmalıdır.
* Projenin aşamalarında “o” ana kadar elde edilen ve ileride beklenen “fayda” gözden geçirilmelidir. Herhangi bir eylem “fayda” üretmiyor ise 2 kez sorgulanmalıdır.
* Bir ERP projesinin öngörülen süre ve bütçe içinde tamamlanmış olması en önemli performans kriteri değildir. Önemli olan umulan faydanın elde edilebilmesidir. Bu nokta gözden kaçırıldığında projenizin aslında bitmez, sadece birileri tarafından yeniden başlatılacak bir örnek çalışma olur.
7. Entegrasyona istekli ve hazır olmamak
* Organizasyonunuz, ERP çalışması ile elde edilebilecek entegrasyona istekli ve açık olmayabilir. Herkesin mevcut rolü sabit kaldığında, ERP uygulamanız mevcut verimsizliği daha hızlı verimsizlik üreten bir mekanizmaya dönüşmesi demektir.
* Direnç veya isteksizliğin sebebi bölümler arası sınırların yok olması ve bununla birlikte mevcut güç merkezlerinin kendi alanlarını koruma isteği olabilir. Bu sorunu aşmanın yolu ise eğitim ve motivasyondur. İş süreçlerinin yenilenmesi mevcut organizasyon yapısında doğal olarak değişimlere neden olacaktır, olmayacağını varsaymak mümkün değildir. Bunun için çalışanlarınızın farklı alanlarda eğitilerek yeni düzene uyum sağlamaları hayati bir noktadır.
* “İşini kaybetme korkusu” bir çalışan için en büyük endişe kaynağıdır. ERP çalışmaları hatalı yönlendirildiğinde firmanın içinde bu endişe büyür, çalışanların projeye katkısı azalır. Bu aşamada “hatalı” olarak yeni bir kadro çözüm gibi görünür. Asıl yapılması gereken ise mevcut kadrolarınızın iş tanımlarını zenginleştirmek, çalışanlarınıza yeni yetenekler kazandırmaya çalışmaktır. Çünkü “taşıma su ile değirmen dönmez”.
8. ERP çalışmasını başlayıp bitecek bir proje olarak görmek
* ERP çalışmaları, genellikle “proje dönemi” olarak adlandırılan bir süreçten geçerler. Yapılan hata ERP çalışmasının sadece bu proje dönemini kapsadığını düşünmek, tamamlanmasından sonraki kısmı öngörüp, planlamamaktır. Bu anlayış şekli bir dizi probleme sebep olur :
* Geleceğin planlanması projenin akışını da etkileyebilir, gelecek öngörülmüyor ise yapılanlar daha dar bir çerçevede kalacaktır.
* Proje ekibinde yer alan kişilerin bir kısmı daha sonra normal işlerine dönerler, bir kısmının ise kazandığı tecrübeye göre yeni alanlara kaydırılması gerekebilir. Bu nokta öngörülmez ise çalışma esnasında kopmalar yaşanır.
* Oluşturulan sistemin sürekli desteklenmesi, yeniliklerin devreye alınabilmesi için firma içi destek ekibinin oluşturulması önemli tasarruflar sağlayabilir. Proje döneminde bu görevi üstlenen bazı kişiler daha sonrasında da bu çalışmaya devam edebilirler.
* ERP uygulaması firmalar için bir sıçrama tahtasıdır. Uygulamanın “proje safhasından” sonrasında sürekli iyileştirme gerekir. Zor olan “proje anlayışından” “sürekli iyileştirme anlayışına” geçebilmektir. Asıl yapılması gereken ise ERP uygulamasını “sürekli iyileştirme çalışmalarının” bir parçası olarak planlamanızdır

http://www.cengizpak.com.tr/erp-projelerinde-en-cok-yapilan-8-hata/

Tipik Bir Sendrom : ERP Yazılımları Bizim İşimize Uygun Değil, Bizim İşimiz Farklı

Bu, tipik bir bizim sistemimiz sendromudur. Bu sistem öyle bir sistemdir ki bizden başkası bunu çalıştırmayı beceremez; daha dünyada bunu çözebilecek program yazılmamıştır (keşke böyle olmasa idi daha çok tatil yapabilirdiniz). Gerçekten de işinize uygun bir yazılım bulamamış olabilirsiniz ancak işin mantığının size uygun olmadığını düşünüyor iseniz ciddi problem var demektir. Çünkü bu düşünce biçimi şirketi yeniliklere de kapatacaktır.

Geç Kalma İhtimalini Yok Etmelisiniz

Firmalar zorlanmadıkları sürece yeni yöntem ve iş yapma biçimi arayışına girmez, problemler bıçak kemiğe dayanana kadar göz ardı edilir. Zorlanma başladığında ise re-engineering / re-structuring gibi doğrusal gelişme yöntemleri gündeme getirilir. Doğrusal gelişme yöntemleri mevcut durumu biraz iyileştirebilir ancak asıl ihtiyacınız doğrusal olmayan / seviye atlatıcı bir yaklaşımdır, kısacası bir zıplamaya ve başka bir boyuta geçmeye ihtiyacınız vardır.
Diğer yandan sürekli ve küçük adımlar ile iyileştirme yöntemi de düşünülebilir ancak bu yaklaşımın sonuç verebilmesi önünüzde ne kadar zaman olduğuna ve pazarın nasıl bir değişim içinde bulunduğuna bağlıdır.
Örneğin yan tarafınıza bir gross market açıldı ve siz de bakkal dükkanı sahibi iseniz küçük iyileştirmelerin size pek yararı olmayabilir; çünkü gross market onun yaklaşımı ile mağlup edilemez. Dolayısı ile yan dükkanda kalmak istiyorsanız daha radikal olmalısınız.
Peki hangi firmaların geç kalma riski vardır ? Elbetteki gerçekle yüzleşmek istemeyen, performans kriterlerini pazarın yönüne göre yenilemeyen firmalar için “geç kalmak” kaçınılmazdır.

Başlamak işin yarısıdır

ERP entegrasyonu çok emek isteyen, enerji gerektiren bir çalışmadır ancak zor değildir.
Ama bu tip bir çalışmayı zor hale sokmak istiyorsanız çok kolaydır. Eğer uygulamaya başlamak için herşeyin % 100 tamam olmasını bekler, basit konuları bile günlerce hatta haftalarca tartışır iseniz işiniz güç. Bu tip bir çalışmaya başlamak önemli bir sıçramadır, gerisini ise küçük ama sürekli adımlar atarak gerçekleştirmeniz mümkündür.

kaynak : www.cengizpak.com.tr

ERP Projeniz İçin Güçlü Sebepleriniz Var mı ?

Son zamanlarda internette ERP hakkında bir çok olumsuz ve hedefi belli olmayan, çoğu alıntı bir dizi yazı gördüm. Çoğunlukla ERP projesi yapmanın ne kadar güç olduğunu, büyük tehlikeler ile dolu olduğunu falan anlatıyordu. Bence bunların hepsi çok anlamsız.
Yıllar önce bir üniversitede düzenlenen bir panele katılmıştım, konuşmacılara göre ERP yıllarca süren, çok zor bir proje olarak tanımlanıyordu, bende söylenen sürelerde insan oğlunun AY’a gidebileceğini söylemiştim.
Aradan geçen yıllar bana şunu öğretti … ERP projelerine zor ve tehlikeli diyerek kullanıcının gözünü korkutmaya çalışanlar aslında ne yapılması gerektiğini kendileri de bilmeyenler.
Bir projenin uzun olup olmaması ile tehlikeli olup olmaması tamamen ayrı iki konu, ERP denilen bilgisayar düzeninin tehlikeli olması için firmanın sağduyularını terk etmiş olması, bilgisayara teslim olması gerekir … Siz böyle birini tanıyormusunuz, ben bizim ülkemizde böyle biri ile hiç tanışmadım.
Bu soruyu kimsenin gözünü korkutmak için sormuyorum. Zaten bir çok “ERP Danışmanlığı !” yapıyorum diyen kişinin niçin devamlı bu işi zor göstermeye çalıştığını anlamıyorum, herhalde “bakın bu zor işleri ben yapabilirim” demek için olduğunu düşünüyorum.
ERP projeleri şirketlerin yaptığı yüzlerce çalışmadan biridir, bir çok bölümü aynı anda ilgilendiriyor ve bir miktar sıkıcı olması dolayısı ile diğerlerinden ayrılıyor olabilir.
ERP projelerinin asıl maliyeti sistemi kurmak için sizin harcayacağınız zamandır. İş akışlarınızı gözden geçirmek, uyarlamak, farklı görüşleri uzlaştırmak, eğitim almak, prosedürleri yazmak … Bütün bunlar zaman alır.
Başladıktan sonra devamını getirmez iseniz projeniz çoğu gibi bir “yazılım çalışması olarak” tarihe geçer.
- Çok mu kötü ? Değil ama asıl fayda elde edilmemiş olur.
- Sağlanan ilerleme için değer mi ? Evet bence değer, çünkü bugün için bir şirketin ERP’nin yazılım yeteneklerinin az bir kısmını kullanarak bile kazanacakları projesini öder (çok çok fazla olmadığı durumda elbette).
Ancak asıl hedefiniz tutmamış olur. İşte bu yüzden ERP projesini sonuna kadar götürebilmek için güçlü sebepleriniz olmalıdır. Eğer canınızı kurtarmak için koşuyorsanız kazanacağınıza bahse girerim ama sadece koşmak için ısınıyorsanız sizi seyretmem için bir sebep yok ama size faydası olur. Bilmem anlatabildim mi !
Bugünlerde en güçlü sebeplerden biri “Müşteri Talebi”, “Müşteri Beklentilerini Karşılamak İçin” şeklinde olduğu söylenebilir. Bu olayın tetiklenmesi büyük, uluslararası firmaların kendi otomasyonlarını ilerletmiş olmaları ve sıranın tedarik zincirine gelmiş olması ile gerçekleşiyor …
Diğer bir güçlü sebep “Maliyet Düşürme” veya “Tasarruf Sağlama” ihtiyacıdır.
Pazarın fiyat baskısı karşısında otomasyon, yeniden yapılanma ve ERP sistemleri maliyet düşürme için kullanılabilecek güçlü araçlardır.
Firma yöneticileri çoğu kez bıçak kemiğe dayanana kadar yeni iş yapma yöntemlerini, iyileştirme çalışmalarını göz ardı eder. Bunun için radikal değişimler beklenir. Bütün göstergelere rağmen ileriye doğru bir adım atılmamasının sebebi “minimum enerji konumunu korumak istiyorum, gerçekle yüzleşmek istemiyorum, lütfen beni rahatsız etmeyin” ruh halidir.
Güçlü bir sebep ile beraber mümkün ise bir de güçlü destekçi çok iyi olur.
Bundan yıllar önce oldukça zor şartlar altında bir geçiş yapıyorduk, o kadar zor bir durumdu ki ortalıkta stok tanımları bile yoktu ama üretim yapılmalı ve faturalar kesilmeli idi …
Firmanın sahibine “Biraz sonra size gelecekler ve eski sisteme devam etmek istediklerini, başka türlü sizin istediğiniz işlemleri yetiştiremeyeceklerini söyleyecekler … Eğer “Evet” derseniz biz çıkıp gideriz, hep beraber bu taşın altına elimizi sokmalıyız dedim. Söylediklerim az sonra oldu, firma sahibi “Hayır”, yeni sistem ile devam etmek zorundasınız dedi … Bugün de devam ediyorlar.
ERP projeniz sürerken ortaya çıkacak konular, problemler, uzlaşmazlık noktaları çözülemedikleri zaman “projenin en üst destekçisine” gidecektir. Bu kişi kararları tartışılmayan, hızlı davranabilen bir kişi ise projeniz de hızlı yürüyecektir.
Gerçek bir sebep ve güçlü bir destekçi çoğu kez bir arada yoktur. Sebep firmanın elinde olan bir şey değil, o çoğu kez firma dışında ortaya çıkar ancak destekçi firmanın içinden bulunmalıdır.
Güçlü sebep ve destekçi, hatalı olmayan bir yazılım tercihi, hesaplanan proje maliyetini karşılayacak bütçeniz var ise artık önünüzde pek bir engel kalmamış demektir.

kaynak : www.cengizpak.com.tr