Teknoloji olmaksızın bir firmayı işletemezsiniz ama finans departmanının sağladıkları olmadan da teknolojiye yatırım yapamazsınız. Uzun zamandır durgun olan ekonomi yüzünden, finans ve IT arasındaki güç dengesi bu günlerde CFO (chief financial officer) tarafına ağır basıyor.Atlanta merkezli Tatum LLC firmasının CFO partnerlerinden Bob Martins, “ekonominin sıkıntıya girdiği zamanlarda yönetici tarafındaki güç dinamiği değişiyor,” şeklinde konuşuyor. “Şu anda her türden kararın verilmesi her zamankinden daha fazla hassasiyet gerektiriyor.”Finans müdürü olarak şimdi gerçekten ihtiyacınız olan şeyi ortaya çıkarmak için IT liderinize başvurma zamanı. Birkaç CFO, teknoloji önderleriyle olan görüşmelerini bizimle paylaştı.
Bana Bulut Bilgişlem Deme
Hemen hemen tüm işletme yöneticileri bulut bilgiişlem hakkında söylenenleri duymuştur. Ancak bunların büyük bir kısmı abartıdan oluşuyor. Dolayısıyla bulut bilgiişleme yatırım yapılmasını talep eden herhangi bir CIO’nun söylentilerden daha fazlasına ihtiyacı var.Yeni başlayanlar için, CIO’ların kendi işlerinde onu nasıl kullanacaklarını tanımlamaları gerekiyor, diyor Martins.“Onun ne olduğu ve ne yaptığı konusunda belirli tanımlamalar yok. Bu yüzden neler olacağıyla ilgili olarak net tanımlamalara gereksinim var,” diye konuşuyor Martins. “CFO parasal olarak elde edilecek avantajları, gerçek maliyetleri ve gerçek riskleri görmek ister.”Bu analizin sunulması güç olabilir.Waltham, Massachusettes merkezli Accounting Management Solutions Inc.’in CFO’su Don MacKenzie, CFO’ların muhtemel faydalara (genişletilmiş depolama kapasitesi, azalan maliyetler, daha kolay yönetim) alışkın olduklarını ancak tüm bu avantajların gerçek olduğunu ispatlayan verilerin çok zor gösterildiğini ifade ediyor; bilhassa maliyet azaltmayla ilgili olanlarının.“İyileştirilmiş ROI’yi göstermek zor. Bulut bilgiişleme geçerek tonlarca maliyet tasarrufu elde edebileceğimizi henüz göremiyoruz,” diyor MacKenzie.Bununla birlikte, bulut bilgiişlemin riskleri hususunda CFO’ların CIO’lardan daha fazla ilgilendiklerini de ekliyor. Özellikle güvenlik konusunda endişeliler. Şunu merak ediyorlar: Materyal firma sunucularının dışında bir yerde tutuluyorken, güvenli bir erişim ve yedekleme nasıl sağlanacak?MacKenzie, CIO’ların bulut bilgiişlemden abartılı bir biçimde bahsetmeyi bırakarak daha ileri gitmelerini ve iş tanımlarına uygun bir biçimde IT olarak neden bulut bilgiişlemi kullanmaları gerektiğini açıkça ortaya koyan bir çalışma yapmaları gerektiğini vurguluyor. Bu çalışmayla gerçek maliyetlerin ve kazanımların, potansiyel risklerin ve bunların nasıl yönetileceğinin de gösterilmesi elzem.Sonrasında CIO’lar bu raporları örnek olay analizleriyle desteklemeli, diyor MacKenzie.“Eğer bir CIO bana gelip bulut bilgiişleme geçmek istediklerini söylerse, gayet güzel, bana bunu gerçekleştiren bir firma örneği ver derim ve işe yaramış mı diye sorarım.” diyor Martins.
Hoşçakal Abartı
Ekonominin daha iyi olduğu dönemlerde, Mackenzie, daha pahalı bir sistemi satın almaya ikna edilebilirdi; tabi ekstra fonksiyonlar veya daha iyi bir kullanım seçenekleri sunduğu takdirde. Fakat bu günlerde, maliyet ve fonksiyonellik arasında süregelen savaş maliyet tarafından kazanılıyor. Dolayısıyla firması yeni bir müşteri ilişkileri yönetim yazılımına gereksinim duyduğunda, MacKenzie CIO’suna “Belki de ihtiyacımız olan bir Cadillac değildir. Problemimiz bir Chevrolet ile daha iyi çözülebilir.” dedi.Her zaman olduğu gibi (hem iyi hem de kötü zamanlarda) MacKenzie, CIO’nun birden fazla sisteme bakarak bir analiz yapmasını bekledi. Bu, her birinin maliyeti, ne gibi özellikler sundukları ve her bir bileşenin ne tür bir ROI sağlayabileceği gibi ayrıntılı bir analiz olmalıydı. Fakat finansal baskı yüzünden MacKenzie ağırlığın neredeyse tümüyle maliyet tarafına kaydığını itiraf ediyor.“Geçmişte finansal bir analizin yapılmadığını söylemiyorum ama o zamanlar daha çok fonksiyonellik ve yazılımın diğer uygulamalarla olan bağlantısı ön plandaydı. Mali endişeler sebebiyle bu durum değişti,” diyor MacKenzie.Günümüzde durum bu şekilde değil. CIO’nun sunduğu seçeneklerden bir tanesi “üzerinde yok yok olan bir gorildi,” diyor MacKenzie. “Ama biz analiz yaptıktan sonra, çok daha ucuz olan daha uygun olanına yöneldik.”
Elinizdeki Oyuncakla Oynayın
Palo Alto, Kaliforniya’daki Tibco Software, geçmişte IT’ye önemli yatırımlar yaptı. Bunlardan bir tanesi de bir ERP sistemini satın almalarıydı. Dolayısıyla idari başkan yardımcısı ve CFO Sydney Carey, daha fazla donanım veya yazılım satın almak için kesenin ağzını açmadan önce, firmanın mevcut kaynaklardan tam olarak yararlandığından emin olmak istiyor.“Resesyonla birlikte yaptığımız yatırımları daha hassas değerlendiriyoruz. Yani bunlardan tam olarak yararlanabiliyor muyuz sorusunu sormamız gerekiyor,” diye konuşuyor.Carey bunu şöyle açıklıyor. “Doğru insanlarla, doğru zamanda, doğru kararları vermek için kendi sistemlerimizi kurmamız gerekiyordu; altyapıya herhangi bir büyük yatırım yapmadan,”.Bu da ERP sisteminden daha iyi faydalanmak için CIO ve IT ekibiyle birlikte çalışma anlamına geliyor. Bu itibarla, Carey firmanın sipariş sistemini daha verimli yapmak üzere IT çalışanlarının iş süreçleri yönetim yazılımı ve diğer programları ERP’nin ön yüzüne eklemesini sağladı.Her ne kadar ek yazılımlar bir takım şirket içi geliştirmeleri gerektirse de, yapılan yatırım tamamen yeni bir sistemi satın alarak devreye sokmaktan daha hızlı ve daha ucuz bir çözüm oldu. Belirgin sonuçlar elde edildi: Carey’in açıklamalarına göre, siparişlerden sorumlu olan departman hem doğruluk yüzdesini arttırdı hem de herhangi bir yeni çalışana lüzum kalmadan işlem adedini iki katına çıkardı.
İşin Mevcut Gereksinimlerini Bilin
Teknoloji yöneticilerinin, firmalarının iş stratejisinin farkında olması her zaman için öncelikler arasındadır. Bununla birlikte CFO’lar, zor zamanlarda IT’nin güncelliği sağlaması ve neredeyse günlük bazda kurumsal değişikliklere yardımcı olmaya hazır olmasının, bir zorunluluk olduğunu söylüyor.Örneğin, gelişmiş polimer yapıları üzerinde çalışan Teknor Apex firması yakın zamanda Hollanda Merkezli Sarlink firmasını satın aldı. CFO Jim Marrison, IT ekibinin söz konusu birleşmenin zorluğunu anladığından emin olmak zorundaydı.O IT’ye şu mesajı verdi. Öngörülebilir gelecek için yeni satın almayı mevcut yapıya entegre etmek sizin 1. inci önceliğiniz. Altı ila dokuz ay için IT fazlasıyla bu satın almayla ilgili çalışacak. Esasında sadece IT değil tüm firma için aynı durum söz konusu, şeklinde konuşuyor Morrison.Morrison, bu satın almayla birlikte IT’nin firmanın stratejisini daha ileri taşımasına yardımcı olmasının önemli olduğunu, departmanın hızlı bir biçimde önceliklerini ayarlaması gerektiğini ifade ediyor. Emin olmak adına Morrison, CIO’sunun verimliliği artıracak ve tasarruf sağlayacak uzun vadeli stratejik yol haritasını destekliyor. Ama o aynı zamanda firma büyürken, IT’nin kaynakları arttırabilmesine de ihtiyaç duyuyor.Tatum’dan Bob Martins bunda hemfikir. Bir CIO’nun firmasının kısa vadeli finansal durumunu, yakın dönem teknoloji gereksinimleriyle birlikte mevcut risk tolerans seviyesini ve gelecek vizyonunu anlaması gerektiğini ifade ediyor.Tüm bunları anlamanın CIO’ya firmasının ihtiyaçlarını hemen karşılayan projeleri daha iyi belirleyerek öncelik vermede yardımcı olacağını belirtiyor Martins.
Bana Güvenebileceğim Bir ROI Göster
Martins, CIO’ların fiyat etiketlerinin ötesine ve bir teknoloji yatırımı için çalışma yaptıklarında gelecekte elde edilmesi hedeflenen kazanımlara bakmalarını istiyor. Martins fiyatların bir IT yatırımından elde edilecek gerçek kazançları hesaplamada yeterli olmadığını belirtiyor.“ROI’ler her zaman gözümün önünde ve bunlar yaptığınız değerlendirmelere bağlı olarak geniş çapta değerlere sahip olabilir,” diye konuşuyor.Washington bölgesinde bir hükümet yüklenici firması için geçici CFO olarak çalışan ve başka iki firmaya da finansal danışmanlık yapan Martins, CIO’ların sundukları ROI tablolarında daha fazla ayrıntı vermeleri gerektiğini ifade ediyor.Örneğin, 500,000 dolarlık bir yatırım gelirlerde 2 milyon dolarlık bir artışa yardımcı olacaksa, ROI’nin gerçekleşmesi muhtemel kazanca göre oluşturulması gerekir, diyor Martins.Ve IT yöneticilerinin aynı zamanda her bir yatırımla bağlantılı riskleri belirlemesi gerekiyor.“Eğer 500,000 dolarlık bir harcama varsa, başarının büyüklüğünü, başarı olasılığını ve başarısız olma riskini hesaba katmalısınız. Çünkü yatırımın geri dönüşünü uygun bir biçimde hesaplasınız dahi, risk maliyetini değerlendirmediğiniz takdirde tam doğru bir ROI oluşturmuyorsunuz demektir,” şeklinde konuşuyor Martins.Martins, doğrudan üzerinde çalışmadığı ama bilgi sahibi olduğu bir vakaya dikkat çekiyor. Bu olayda bir IT departmanı 2 milyon dolarlık bir CRM sistemi geliştiriyor ancak söz konusu sistem ilgili maliyetlerin tümü hesaplanmaksızın veya ne kadarlık bir geri dönüş sağlayacağı değerlendirilmeksizin onaylanıyor.Sonuç olarak firma umulanın ancak yarısını verebilen bir sistem ortaya çıkartıyor; maliyetler ise beklentilerin iki katına çıkıyor. Ve bunlar bozulan bir ekonomide ve firmanın pazarı küçüldüğünde gerçekleşiyor.“Bu olay firmanın performansın üzerinde ciddi anlamda olumsuz etki yaptı,” diyor Martins. Dahası, firmanın önemli bir zamanda yeni işler oluşturma yeteneğini sınırladı. Daha doğru yatırım öncesi projeksiyonlarla, firma şu anda çok daha iyi bir pozisyonda olabilirdi; ya da en azından daha ucuz bir CRM sistemi kullanıyor olabilirdi.
Kısa Vadeli Kazançları Vurgula
Breslin Longsreth, CIO’sunun faydaları hızlı bir biçimde gerçek yapan projeleri bulmasını istiyor.“Bu tamamen kısa ve uzun vade geri dönüşlerle ilgili,” diyor Seattle merkezli A Place for Mom firmasının finans müdür yardımcısı Longstreth.Onun durumunda, firması tüm yazılım lisanslarını yeniden yapılandırma, ekipmanları standart hale getirme, telefon ve bilgisayar servislerini terfi etme kararı almıştı. Longstreth söz konusu projenin tamamlanması için firmanın altı maddeye baktığını (kendisi ortaya çıkan fiyatı paylaşmadı) ancak ROI’nin bir yıl içinde gerçekleşebileceğini belirtti.“Eğer sağlam, hızlı bir ROI olduğunu düşünürsek çabuk hareket ediyoruz. Ama eğer net değilse muhtemelen onu gerçekleştirmeyiz,” diye konuşuyor Puget Sound Business Journal’ın 2010 Yılın CFO’su yarışmasının finalistlerinden Longstreth.Longstreth firmasının çok hızlı bir biçimde büyüdüğünü ve bu yüzden önümüzdeki birkaç yıl içinde IT’den nelere gereksinim duyacağını tahmin etmenin güç olduğunu ifade ediyor. İşte bu yüzden lider IT çalışanlarını, hızlı ROI’lere sahip projeler üzerinde düşünmeleri için cesaretlendiriyor.Bir başka neden de ekonomi, diye konuşuyor. Her ne kadar firma mali açıdan sağlıklı olsa da, Longstreth uzun vadeli bir ROI’ye sahip bir teknolojiye nakit yatırmak istemediğini, çünkü aksi halde bunun firmayı nakit sıkıntısına sokabileceğini belirtiyor.“Geri dönüşü üç ila beş yıl içerisinde olacak bir şeye yatırım yapmak şu an için fazlasıyla riskli,” diye ekliyor.
Uzun Vadeli Olanları İptal Etme
Sıkıntılı bir ekonomiye rağmen, Teknor Apex’ten Morrison, CIO’sunun firmanın uzun vadeli hedeflerine ulaşmasına yardımcı olacak projeleri önermeye devam etmesini istiyor.“Stratejik refahımız için gerekli bir proje varsa, ekonomi kötüye gidiyor diye onu IT’nin geri planda tutmasını istemem,” diye konuşuyor Morrison.Özel ve bir aile şirketi olarak Teknor Apex, daha çok uzun vadeli sonuçlara odaklanabilme lüksüne sahip, diye ekliyor Morrison. Ama bu kurumsal ajandayı desteklemeyen IT projelerini fonlayabileceği anlamına gelmiyor; özellikle günümüz ekonomisinde.“Donanım terfilerinin dışında, IT perspektifinden yaptığımız her şey stratejik olmaya veya verimliliği artırmaya yönelik,” diye açıklıyor Morrison.2007 yılında pazar güneye kaydığında, Morrison firmanın çalışan sayısını % 5 ila % 10 oranında azalttığını, ama aynı dönemde kredi departmanı için 150,000 dolarlık bir yazılım harcamasına onay verdiğini ekliyor. “O muhtemelen şimdiye kadar yaptığımız en iyi projelerden biriydi,” diye konuşuyor. Çünkü bu projeyle kredi departmanındaki çalışan sayısı azaltılırken aynı anda performans artışı sağlanmış. Sonuç itibariyle yeni sistemi iki yıl içinde kendini amorti etmiş.Morrison IT yöneticilerinin bu türden teknoloji yatırımlarını öne çıkardıklarını görmek istediğini ifade ediyor.“Biz IT’yi, verimsiz bir firmaya imkan tanıyan fırsat olarak görüyoruz. IT sistemlerinin, performansları için elzem olmadığını düşünen bir fonksiyon yoktur herhalde. Dolayısıyla, onlara ihtiyaç duyduklarını sağlıyoruz. Onların yapması gereken iyi bir geri kazanımın olduğunu göstermek.” şeklinde konuşuyor Morrison.
CFO’ya Nasıl Satacaksınız?
Çoğu CFO IT’yi halen bir kara kutu gibi görüyor; onlar IT’nin organizasyonları için yarattığı değeri göremiyorlar, diyor araştırma ve danışmanlık servisleri firması The Corporate Executive Board’un yöneticilerinden Gregg Rosenberg.Dolayısıyla IT yöneticilerinin bugün finans müdürlerini yeni bir teknolojiye yatırım yapmaları konusunda ikna etmek için uzun zaman harcamaları şaşırtıcı değil, diyor Rosenberg.Bazı değişiklikler yaparak, IT yöneticileri önlerine çıkan engelleri aşabilir ve CFO’ların daha fazla projeyi onaylamalarını sağlayabilir, diyor Rosenberg ve diğer danışmanlar. Bu değişiklikler, önerilerin farklı bir açıdan hazırlanmasını ve teknolojinin yarattığı iş değerlerini öne çıkartan harcama taleplerini de içermeli.Rosenberg hazırladığı bir raporunda, IT projelerinin maliyet ve geri dönüşlerini net bir biçimde ortaya koymak için CIO’ların atması gereken yedi adımı yazıyor.
· Gereksinimleri tespit et
· İlişkiyi yansıt
· Sorumluluğu merkezileştir
· Esnek olarak faturalandır
· performansı özendir
· stratejik olarak fiyatlandır
· kaynak haritasını çıkart
Her bir adım altında daha küçük görevleri barındırıyor elbette ama Rosenberg, IT’nin maliyetlerin hesaplanması ve sunumunu değiştirmek için yaptığı her hamle CFO’lar tarafından olumlu karşılanacak, şeklinde konuşuyor.
Bunun ötesinde, IT yöneticilerinin büyük altyapı geliştirmelerini daha küçük, belirli departman seviyesinden taleplere yönelmesi gerekiyor. Örneğin, eğer IT departmanı firmanın yeni bir ERP sistemine ihtiyacı olduğunu düşünüyorsa, CIO muhasebe bölümünün talep ettiği yeni bir uygulamanın mevcut ERP sistemi terfi edilerek daha iyi ve efektif bir sonuç alınmasını sağlayabileceği üzerinde çalışabilir.
Rosenburg ayrıca iki sistem karşılaştırılırken, hem mevcut hem de talep edilen senaryolara ait toplam sahip olma maliyetini (TCO) dahil edilmesi gerektiğini belirtiyor. IT departmanının yeni bir ERP sistemini istediği durumda, örneğin, CIO mevcut ERP sistemi içerisindeki muhasebe uygulamasının TCO’sunu, ardından da terfi edilmiş ERP sistemindeki uygulamanın TCO’sunu hesaplayabilir.
Taleplerini kabul uygun hale getirmenin yanı sıra, başarılı teknoloji yöneticileri firma yöneticilerinin dikkate aldığı önemli iş ölçülerini ve anahtar göstergeleri kullanmak durumundalar, diye konuşuyor Georgia Institute of Technology profesörlerinden Saby Mitra.
IT, önerilen teknolojinin iş süreçleri maliyetlerini nasıl iyileştireceği veya platform performansındaki geliştirmelerin birim maliyetleri nasıl aşağı çekeğini gösteren rakamlara CFO’ya sunum yapabilir. “CIO, işin başındakiler için gerçekten önemli olan şeyler hakkında konuşuyor,” diye konuşuyor Mitra.
Kaynak : www.cfo.com.tr
